マネージャーの歩み方
今回は、コンサルタントの職位のうち、「マネージャー」について、その役割やパフォームするための心構えや行動などを紹介します。
コンサルタントの職位は、アナリスト/アソシエイト、コンサルタント、シニアコンサルタント、マネージャー、シニアマネージャー/ディレクター、パートナーの６つに大きく分けることができます。各職位はファームによって呼び名が異なりますし、アソシエイトとコンサルタントの間に、シニアアソシエイトといった職位を置いているファームもありますので、おおよその分類と解釈していただければ幸いです。
この記事をお読みいただくことで、コンサル業界に興味がある方にとってはマネージャーがどのような職位なのかを把握できると思いますし、これからコンサル業界で働く方にとっては働く上で気をつけるべきことや心がけることの具体的なイメージが湧くと思います。また、既にコンサル業界で働いている方にとっても、今抱えている課題のヒントを得ていただけるよう、マネージャーについて解説します。
マネージャーの役割
さて、マネージャーのイメージを一言で言うと、「プロジェクトの現場責任者」です。プロジェクトの推進に責任を持ち、プロジェクトの継続、拡大、横展開を行います。また、ファームによってはビジネスKPI（売上や利益への貢献）を負います。部長〜事業部長を中心として、時には役員のクライアントとコミュニケーションを取ります。
マネージャーが持つべき心構え
続いて、マネージャーとしてパフォームするための心構えを紹介したいと思います。これらは私自身の経験や、現役コンサルタントの方々と伴走する中で得た知見をまとめたものです。
「プロジェクトの現場責任者」というと、プロジェクトの現場に自ら積極的に入っていくようなイメージを持つかもしれませんが、実はそうではありません。むしろマネージャーの主戦場はプロジェクトの外にあります。
主戦場の一つは、プロジェクトとは（直接的には）関係のないクライアントの社内です。マネージャーはプロジェクトの継続や、拡大・横展開を行う必要がありますが、それに対して、今のプロジェクトを成功させることは必要条件ではありますが十分条件ではありません。プロジェクトと並行して、次のプロジェクトの種まきを行っていく必要があります。
もう一つの主戦場は、自らが所属するファームです。シニアコンサルタントまでは、コンサルタントとしてのベーススキルを備えていさえすれば、アサインに困ることはありません。しかし、マネージャー以上はベーススキルを備えていることは前提（ベーススキルだけを求めるのであればシニアコンサルタントで十分です）として、「何ができるのか」によってプロジェクトにアサインすることになります（ちなみに、これは対クライアントに自らを売り込んでいく際も同様です）。
このようにマネージャーの主戦場はプロジェクト外であるため、プロジェクトの成果に責任を持ちつつも現場には入りつつもメンバーに任せて、プロジェクトやクライアント、そして自らを俯瞰すること、そしてその時間を作り出すことが重要です。
このことを念頭に、以下の心構えをお読みいただけると幸いです。
【マネージャーが持つべき心構え】
- プロジェクトメンバーにできるだけ任せる
- プロジェクト外の育成にも力を入れる
- クライアントの”社内通”になる
- 自分が何者であるか話せるようにする
順に説明します。
１.プロジェクトメンバーにできるだけ任せる
１つ目の心得は、「プロジェクトメンバーにできるだけ任せる」です。シニアコンサルタントまでは、個人のパフォーマンスが評価されますが、マネージャーはプロジェクトのパフォーマンスが評価に繋がります。小さなプロジェクトであれば、マネージャー自身がデリバリーを行うことでプロジェクトのパフォーマンスは担保できるかもしれませんし、部下の仕事のクオリティを見ていると不安になってついつい手を出しすぎてしまいたくなります。しかし、マネージャーがカバーできる範囲は限られています。また、マネージャーが現場に張り付いてしまうと、プロジェクトの継続や拡大のための活動が制限されてしまいますので、そういった意味でもできるだけ早くメンバーに任せられるようにする必要があります。
具体的には、「シニアコンサルタントの歩み方」において、奪うべきマネージャーの仕事として挙げた、クライアントとのミーティング、資料のブランクパックの作成、そしてメンバーのマネジメントの３つを任せられると良いです。ただし、丸投げするのではなく、しっかりフィードバックやフォローの時間は忘れずに取ります。
メンバーに仕事を任せるためにもっとも大切なことは、月並みではありますがメンバーの一人ひとりに向き合うことです。
仕事を任せる上では、何ができて、何ができないのかを把握することも大切ですが、それだけでなく、メンバーが持っている課題感や悩み、仕事に対する考え方、そしてキャリアの展望などについてもコミュニケーションをとることで、何を任せるかだけでなく、どのように任せるのかについても明確になってきますし、深くコミュニケーションをすることで心理的安全性も生まれます。心理的安全性が十分になると、メンバーはより失敗を恐れずチャレンジングに仕事に取り組んでくれるようになり、結果として成長速度やプロジェクトチームのパフォーマンスがぐっと向上します。
目指すべきは、全員がそれぞれのキャリアとチームのゴールに向かって前向きにプロジェクトに取り組んでいる状態です。
そのようになるためには、なんとなくコミュニケーションを増やすのでは不十分になりやすいので、各メンバーと一対一で話す時間をスケジュールに落とし込むなど仕組み化することが重要です。
２.プロジェクト外でも育成にも力をいれる
プロジェクトのパフォーマンスを上げる、またプロジェクトの継続や拡大の活動に時間を作るために、プロジェクトメンバーに任せるというのが前項のポイントでしたが、マネージャーになるとプロジェクト内だけでなく、メンター制度などの名称でプロジェクト外のコンサルタントの育成も任される機会が増えます。是非、プロジェクト外の育成にも力を入れていただきたいと思います。
ところで、プロジェクト内の育成において「プロジェクト毎にメンバーが変わるので、育成はコストが大きくリターンが小さいのではないか？」とマネージャーの方から相談を受けることがあります。これに対しては、短期的な利益は少ないように見えるが、中長期的には大きなリターンがあるということをお伝えしています。育成を時間をかけてしてもらったことをメンバーは必ず覚えています。そうすると、いざ自分が困っているときに助けてもらえます。
マネージャー以降は一度に抱えるプロジェクトが増えていき、プロジェクトメンバーの確保が課題になりがちですので、そうなったときに自分に恩を感じ、また作法もよくわかっているメンバーが支えてくれる環境はとても貴重です。その種まきと捉えると、とても意義がある活動だと思います。
プロジェクト外のコンサルタント育成についても同様に考えることができます。プロジェクト内での育成に比べると育成の濃度は薄くなるでしょうが、プロジェクト外でも有望なコンサルタントを見つけ、育てる機会はむしろ貴重です。メンター制度以外でも、講師としての研修へ参加したり、オファリング（ソリューション）開発に参画したりすることで、より多くのコンサルタントの育成に携わることができます。
また、そもそもマネージャーは、その責務として自分のことのみならず、クライアント全体やファーム全体への貢献を考え始めなければならないと私は考えています。例えば、同じクライアントに関わる他のマネージャーと連携を取りながら、プロジェクトを超えたチームとしてどのようにクライアントに貢献していくべきなのかを考えることも必要になってきます。また、世の中のトレンドと、それに対するファームやチームの方針を理解した上でプロジェクト内外の人材を育てていく必要性があります。
３.クライアントの”社内通”になる
プロジェクトをできるだけメンバーに任せることによって、次のプロジェクトの種まきに力を入れることができるようになります。まず行うべきことはクライアントの社内動向やパワーバランスを把握することです。
クライアント内の誰が意思決定者なのか、発言力の強いキーパーソンは誰か、彼らはどのようなKPIを負い、どのようなテーマに興味を持っているのか、各部門同士の関係性はどうか、機能の関係のみならず仲の良さや悪さはどうかなどに関して、プロジェクトのカウンターパートとの雑談の中で把握していきます。
実際に、カウンターパートの上司や他部署のキーマンを紹介してもらい、別の立場の人からみたクライアント社内の状況も聞けると、より細かく正確に把握できます。
また、予算組みや追加予算が下りるタイミング、稟議フローの把握も忘れずにしておきます。
クライアント社内の状況把握と並行して、業界全体の動き、業界におけるクライアントの動き、その中における事業部の動きや現場の課題、それらを踏まえた今後の事業部の方向性について思考を巡らせます。また、クライアントが上場企業であれば、PLやBSはもちろん、クライアントの動きの軸となる中期経営計画には改めて目を通すべきです。
クライアントの事業部長クラスの人と同じくらいの視座でディスカッションができるようになるイメージを持つと良いと思います。
ここまでできれば、かなりの”社内通”になっていると思いますので、あとは次のプロジェクトをどのように提案するか考えを巡らせます（実際は、上記の活動と並行して考えていくことになります）。
誰に対してどのようなテーマを提案すると通りやすいか、どのタイミングであればプロジェクトに予算をつけてもらいやすいか、稟議を通すためにはどのような方法、順番でコミュニケーションをとって行けばよいのか、そういったことを考えて提案活動を行っていきます。
４.自分が何者であるか話せるようにする
マネージャー以降はプロジェクトだけでなく、採用や研修、研究会などの活動を通じて、ファーム内で名前を売っていくことが必要です。
先述したように、シニアコンサルタントまでは現場での活躍という観点から、コンサルタントとしてのベーススキルさえあれば、プロジェクトのアサインに困ることはあまりありません。しかし、ベーススキルで選ばれるのはシニアコンサルタントまでであり、マネージャーの段階では、「何が出来る人物なのか？」がプロジェクトへのアサインで重要視されます。ちなみに、シニアマネージャー以降はセールスの役割が強くなるので、より自分を売り込む必要があります。また、自らセールスしないとしても、プロジェクトを社内からトスアップされる機会も多くあります。その際も社内で名前が売れていなければトスアップされづらいでしょう。
そのため、マネージャーの段階から自分の武器（ケイパビリティ）を確立していく必要があります。
どの業界において、どのようなソリューションにスキルや知識をもっているのか、つまりは専門性がわかりやすいケイパビリティですが、その他にもコミュニケーションによる突破力（一人でプロジェクトに入っても、バリューを発揮してプロジェクトを拡大できる、など）や、プロジェクトの推進力など、ソフト面のケイパビリティもあります。
マネージャーとしていくつかプロジェクトを経験したタイミングで、自分の武器が何なのかを自覚し、そのケイパビリティを磨き始めます。
そのタイミングで是非行っていただきたいことが、もう一度キャリアを描き直すということです。過去の自分の経験を棚卸したうえで自分自身に「何者でありたいか」を問いかけ、それに必要な今後の経験や環境がどのようなものであるのか、今一度考えていただきたいと思います。
マネージャーにおすすめのインプット（書籍等）
マネージャーともなってくると、管理職や経営層とディスカッションする機会も多くなり、いままでインプットした知識をアウトプットする機会が増えていきます。また、専門性と現場感がともに高まるため、書籍で学べる内容に限界を感じることも多くなってくると思いますが、その中でも役立つだろう書籍を２冊紹介します。
- アメリカの「管理職の基本」を学ぶ マネジメントの教科書（ダイヤモンド社）
プロジェクトの管理、人材の管理や評価など、マネジメントに必要な事項を、”アカデミック”というよりも”現場”という視点で学ぶことができます。
- プロフェッショナル経営参謀（日本経済新聞出版）
BCG日本代表の杉田さん著。現場から経営へ視座を上げ、また事業部長〜経営層に対してどのようなバリューを発揮するべきかのヒントになります。
またこれまでの職位の記事でも何度か紹介していますが、業界知見や世の中のトレンドを追うために、NewsPickのフォロー機能を使って情報収集をすることもおすすめです。また、DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューも、ビジネスの話題を追えるだけでなく、過去の記事や論文も検索し閲覧できるので、効率よく知見を深められます。
加えて、今まで以上にファーム内の研究会に積極的に参加することもおすすめです。研究会には、その分野に対してファーム内でもトップレベルに知見を持ったコンサルタントが集まりやすいので、ニュースよりも最前線の業界やテクノロジーの動きを捉えることができます。
終わりに
次の職位のシニアマネージャーではさらにセールス的な役割が強くなり、複数のプロジェクトを管理しながら、新規プロジェクトの受注も求められるようになります。
マネージャーの段階では、担当プロジェクトは１つだけであることが多いので、自分が現場にガッツリ入ることでプロジェクトのパフォーマンスを上げることができます。しかし、シニアマネージャーになると現場に入れる時間はグッと減ります。
そのため、マネージャーのうちに、メンバーに任せて自分は一歩引いて現場を俯瞰するというスタイルを確立できると良いと思います。
実際にマネージャーとして働いている方やこれから働く予定の方は、この記事を日々の指針にしていただければ幸いです。また、コンサルティングファームに興味を持たれている方にとっては、働くイメージを明確にする助けになっていれば幸いです。